Improviseren: vrijheid versus kader

Door op 17 dec 2013 in Blog, Uncategorized | 3 Reacties

Improviseren klinkt als vrijheid. En dat willen we allemaal wel. Maar wat als iemand vervolgens niet doet wat er is afgesproken?

Kader

Ziedaar de paradox van het improviseren – én van zaken als outputsturing en Het Nieuwe Werken. Wil je vrijheid? Dan éérst heldere afspraken maken!

Ruimte
Vorige week werkten we in een bedrijf dat in een stevige reorganisatie verkeerde. Afdelingen bij elkaar gevoegd, afgeslankt – en dan “de neuzen dezelfde kant uit” krijgen. Wij waren gevraagd daarvoor een bijeenkomst vorm te geven. Onderdeel was een improvisatievoorstelling om de tegengeluiden onder de medewerkers ruimte te geven.

Schrikken
Mooie opdracht, mooi bedrijf, goeie intake. De opdrachtgever zou zelf de praktische zaken regelen. Maar bij aankomst was het bestelde podium er niet, de draadloze microfoons werkten niet en de bijeenkomst was in een kleinere zaal dan was afgesproken.
Schrikken dus – en vooral van de reactie van de opdrachtgever: “Ach, wat geeft het. Jullie kunnen toch heel goed improviseren…?”

Het Nieuwe Werken
Het is een wijdverbreid misverstand dat bij improviseren “alles kan en mag”. “Een echte improvisator floreert juist in chaos en totale vrijheid… Toch?”
Datzelfde idee in omgekeerde vorm, zie je in de weerzin van leidinggevenden tegen bijvoorbeeld outputsturing en Het Nieuwe Werken. “Dan kunnen medewerkers zeker zélf bepalen wat ze doen!”
Maar improviseren is, net als Het Nieuwe Werken, iets heel anders dan lak hebben aan afspraken en “gewoon maar wat doen”. De kern is bij beide dat je nauwgezet vrijheid en mogelijkheden zoekt, juist binnen bestaande afspraken over resultaat en criteria.
Die afspraken zijn onmisbaar. Ze zorgen voor het broodnodige vertrouwen dat iedereen dezelfde belangen voor ogen heeft. Alleen in dat vertrouwen kunnen mensen elkaar de vrijheid gunnen naar eigen inzicht te werken – én te improviseren wanneer de omstandigheden erom vragen.

Lachen
De slechte voorbereiding van de opdrachtgever werd natuurlijk opgelost. Hij bleek kenmerkend te zijn voor de manier waarop het management met de reorganisatie was omgegaan – en dus een oorzaak van de weerstand onder de medewerkers. Doordat dat op een respectvolle manier ook in de voorstelling tot uitdrukking kwam, werd een aantal gevoelige zaken rond de reorganisatie glashelder. Er kon ook smakelijk om worden gelachen, waardoor er lucht en ruimte ontstond rond het onderwerp. En men kon elkaar weer fris in de ogen kijken.
Missie geslaagd, opdrachtgever tevreden.

Conclusie: improviseren x niet nagekomen afspraken = stress; improviseren x heldere kaders = vrijheid.

André Besseling
interventie-expert ECo-i

ACTIE: voor uw ervaringen een boek cadeau!

Hoe gaat ú om met de paradox van vrijheid, vertrouwen en afspraken?

Wij willen úw verhaal graag horen!

De meest verrassende of opmerkelijke reactie honoreren wij met een exemplaar van het boek Theaterinterventies: 12 technieken voor veranderen zonder weerstand (Boom Nelissen, 2012; winkelprijs: €25,50). Daarin leest u alles over twaalf vormen van high-impact interventies die de interventie-experts van ECo-i vaak toepassen.

 

3 Comments

  1. Willeke Hink
    02/05/2014

    Wat een ontzettend leuk artikel! En ik ben het ook helemaal met de inhoud eens.
    Zelfsturing en zelforganisatie zijn populaire thema’s die hier bij aansluiten. Naar het lijkt worden deze graag gebruikt naast het thema HNW om daarmee nodige reorganisaties te legitimeren. Als doel op zich ipv middel om de gekozen richting te realiseren. Juist tav die richting (“neuzen dezelfde kant op krijgen”) verwacht je ideeën van de leiders. Om alvast maar een kader te noemen. Want aan improviseren gaat mi geïnspireerd zijn vooraf; je geïnspireerd voelen om zaken te gaan uitproberen, experimenteren. Creativiteit wordt erdoor gemobiliseerd. Zo ontstaat organisatieontwikkeling en vernieuwing; binnen de kaders.

    Reply
    • Marck Oostra
      02/07/2014

      Alle eer voor André Besseling. En zeer eens met je commentaar. Het gevaar bij implementatie van bijvoorbeeld zelfsturing of zelforganisatie als doel op zich, is bovendien dat leiders de onterechte conclusie trekken dat de resulterende desoriëntatie onder de medewerkers zou duiden op weerstand, i.p.v. wat het werkelijk is: een gebrek aan richting vanuit de leiders zelf. Zie ook wat Conner schrijft over de cruciale rol van wat hij de “sponsor” noemt bij verandering…

      Reply
    • André Besseling
      02/08/2014

      Dank voor je reactie Willeke. Wat ik daar aan toe zou willen voegen, is het idee dat inspiratie bij het improviseren vooral komt door de natuurlijk neiging van mensen om te spelen. Ik zeg bewust mensen omdat het bij kinderen, een vanzelfsprekendheid is. Bij volwassenen iets wat je vooral bent afgeleerd en weer moet herontdekken. Als improvisatietrainer vermijd ik dat woord ook een beetje omdat het mensen afschrikt. Daarvoor in de plaats heb ik het over: creativiteitsontwikkeling, flexdenken, elkaar inspireren, out of the box, gamification, PLAY, en meer van dat soort termen. De essentie is het zoeken naar de bron, van waaruit mensen dingen ontdekken en in beweging komen. En naar mijn mening is dat het spelen. Daar onderzoeken kinderen hun wereld, leren ze vallen en opstaan, slaan ze elkaar de hersens in en zijn uren geengageerd en geinspireerd bezig. Dat speelse vonkje aanwakkeren vind ik een essentieel onderdeel van mensen betrekken en meer verantwoordelijkheid laten nemen binnen hun leven en werk.

      Reply

Reageer