Veranderen in iedere kleur – als het maar zwart is?

Door op 25 nov 2013 in Blog | Geen Reacties

Leidinggevenden en hun medewerkers kunnen veel last van elkaar hebben in tijden van verandering. Ze verliezen zo bakken tijd en energie. Zou het niet prachtig zijn als die allemaal ten goede zouden komen aan de verandering zelf? Het kan – door anders te kijken. 

Henry Ford

Dwarsliggers
Veranderingen doorvoeren roept vragen op – bij alle betrokkenen. “Wat”, “hoe”, “waarom zo en niet zó…”?
Onder leidinggevenden circuleren talloze recepten om daarmee om te gaan. Sommige zijn tegenstrijdig: “je moet de mensen hun verhaal laten doen en begrip tonen” versus “je moet tijdig de notoire dwarsliggers isoleren”. Of: “je moet ruiterlijk de onzekerheden en vroegere fouten erkennen” vs. “je moet vooral positieve voorbeelden geven en winstpunten benadrukken”.

Denkers vs. doeners
Grote verschillen dus, maar opvallend is vooral een overeenkomst. Want impliciet zetten zulke recepten steevast de leidinggevende neer als degene die het allemaal bedenkt. En “de mensen” – lees: de medewerkers – zijn steeds degenen die, in plaats van vragen stellen, zouden moeten doen.

Kleur
De grondlegger van het moderne industriële systeem, Henry Ford, kon zich zo’n rolverdeling makkelijk veroorloven.
Eén leidinggevende “denker” op talloze uitvoerende “doeners” betekende optimale efficiency. En dát betekende inkomen en betaalbare goederen voor een grote, armlastige arbeidersklasse. Weldaden dus voor de samenleving van toen. Daardoor had Ford het gezag om iedereen met “command and control” aan te sturen. Medewerkers, maar ook klanten: “Je kunt iedere kleur krijgen die je wilt, als het maar zwart is”! Iedereen profiteerde, dus niemand stelde vragen – zelfs als het om verandering ging.

Ongestraft
Onbewust rekenen we als leidinggevenden van nu vaak óók daarop. Ook wij hebben toch immers het gezamenlijk belang voor ogen? En ook wij hebben toch goed over de verandering nagedacht?
Maar we leven niet meer in het tijdperk van Ford. Iedereen – klanten, maar ook medewerkers – is zelf allang “denker” en “doener” tegelijk. En mede dankzij sociale media, wisselt iedereen zijn of haar gedachten uit met alle andere betrokkenen; in alle openheid en gelijkwaardigheid.
Niemand kan zich dus ongestraft opwerpen als degene die het voor alle anderen bedenkt – en al helemaal niet op basis van hiërarchie. Doe je dat wel, dan worden de vragen vanzelf klachten, en de klachten weerstand.

Hiërarchie vs. markt
Wat veel leidinggevenden helpt, is de organisatie niet als een hiërarchie maar als een markt te zien: vraag en aanbod als leidend principe, in plaats van command and control.
Als je het zó leert bekijken, word je juist blij van vragen en tegengeluiden: waardevolle “klantinformatie”! Je brengt als leidinggevende dan zelf welbewust de interactie op gang. Je helpt alle betrokkenen samen te duiden wat er speelt, hun verschillende perspectieven daarop te delen, en vervolgens zelf te doen wat nodig is.
Zonder recepten, maar met des te meer gemak, snelheid – en vooral: resultaat.

Marck Oostra
veranderkundig adviseur ECo-i

ACTIE: voor uw ervaringen een boek cadeau!

Hoe gaat ú om met de veelkleurige vragen in veranderprocessen?

Wij willen úw verhaal graag horen!

De meest verrassende of opmerkelijke reactie honoreren wij met een exemplaar van het boek Theaterinterventies: 12 technieken voor veranderen zonder weerstand (Boom Nelissen, 2012; winkelprijs: €25,50). Daarin leest u alles over twaalf vormen van high-impact interventies die de interventie-experts van ECo-i vaak toepassen.

Reageer